Пусть это будут отделы разработки и дизайна в крупной компании. В отделе обычно три слоя сотрудников:

Сравним руководителей двух IT-подразделений

Слой младших — это вчерашние студенты, их надо всему учить и направлять. Младших сотрудников обычно немного, на уверенную продуктивность они ещё не вышли и занимают часы у своих наставников.

Руководитель — главный по операционке и развитию команды.

Старшие специалисты и мидлы — заняты на проектах, работают самостоятельно. На среднем слое сотрудников всегда больше. Эти ребята делают основную работу и приносят больше всего пользы.

Руководитель отдела дизайнеров

Николай

Любознательный, интересуется книгами по управлению и любит подсмотреть, как всё устроено у других

Он где-то вычитал, что сотрудники Google только 80% времени заняты рабочими проектами, а 20% уделяют проектам развития. Потому что, если заставлять команду всё время пахать, инерция и техническое отставание возьмут своё.

Николай и сам не в восторге, что по уши в операционке. Ему бы заняться стратегическим управлением: следить за новыми технологиями, находить им применение на проектах. Ещё полезно поработать над техническим пиаром отдела, чтобы больше хороших дизайнеров хотели у него работать.

Было бы время, он бы взялся довести до ума систему развития, чтобы у каждого дизайнера был индивидуальный план с учётом его умений и амбиций. Тогда Николай смог бы для каждой задачи находить исполнителя, кому такая работа в рост и радость. Наверняка и текучка бы сократилась. Но вместо этого он разрывается между администрированием, собеседованиями и аттестациями.

Было бы время, он взялся бы довести до ума систему развития, чтобы у каждого дизайнера был индивидуальный план с учётом его умений и амбиций

Руководитель разработчиков

Михаил

Разрывается между задачами. Его сотрудники тоже горят на проектах, о развитии команды он и не мечтает

У Михаила дела идут ещё хуже. В прошлом месяце он ради эксперимента нанял пару стажёров, но заниматься ими команде некогда, старшие и так еле успевают работать. Приходится учить всех самому.

Недавно из отдела ушли два синиора. Не передали как следует дела команде, и оба проекта встали на несколько дней. Ещё трое мидлов тоже собрались уходить: в компании им некуда расти, потому что некому передать прежние задачи. Один из них честно признался: надоело работать с устаревшим стеком. Михаил не мог отпустить их сейчас. Пришлось удержать, пообещав прибавку. По отделу поползли слухи.

Сам Михаил тоже держится из последних сил. Последней каплей стал провальный R&D-проект. Он выделил двоих мидлов осваивать новые инструменты разработки. Но не придумал, как внедрять инновации на проекты, и в бюджете отдела образовалась дыра.

Иногда Михаил думает: «Ну его, уйду в стартап разработчиком. Деньги те же, а геморроя меньше». Загвоздка в том, что он единственный известный специалист в своём отделе. На конференции ходил сам, других экспертов не вырастил. На его имя в компанию ещё приходят кандидаты. А если уйдёт и он, в отделе наступит кризис. Хотя стойте, кризис уже наступил. Почему так случилось?

Если уйдёт и Михаил, в отделе наступит кризис. Хотя стойте, кризис уже наступил. Почему так случилось?

Если подготовить помощников руководителя

Обеспечить стабильную работу отдела и заниматься его развитием одному руководителю не под силу. Надо подготовить себе помощников из числа самых опытных сотрудников.

Они будут помогать по организационным вопросам, проводить собеседования, собирать базу знаний, станут наставниками для младших. И тоже могут отслеживать и выбирать технологии для проработки и реализации. У синиоров и самых активных мидлов есть опыт, интерес и амбиции. Надо помочь им применить свои сильные стороны с пользой для компании.

Если наладить работу со стажёрами

Если компания вкладывается в обучение стажёров и джунов, то расширяет себе область поиска и может выбирать лучших кандидатов — кто подходит не только по профилю, но уже знаком со стеком и принципами работы команды.

Специалисты, которые всему научились в компании, обычно задерживаются дольше. За первый год они выходят на продуктивность, следующий год-два растут и осваиваются в позиции мидла. А ещё обучение стажёров и адаптация новичков — это возможность для синиоров и мидлов развиваться в преподавателей и менторов, если нет желания или возможности расти в управленцы.

Если системно развивать компетентность команды

В отделе, где равномерно растёт технологический уровень и свободно распространяется информация, команда не тратит время на одинаковые ошибки. Если уходит сильный эксперт, оставшиеся сотрудники не теряют методологию и не снижают показателей работы. На готовой базе знаний можно ещё и заработать. Самим запускать образовательные программы и продавать экспертизу известным школам. Так увеличивается поток новых специалистов в компанию.

Если внедрять на проекты новые технологии

Компании, которые быстро ловят тренды, внедряют на проекты, зарабатывают и объясняют их другим, находятся в авангарде любой отрасли. У них развитая экосистема разработки и продукт высокого качества. Это приносит отраслевые награды, признание в профсообществе и приток новых пользователей (или клиентов). Опытные команды могут зарабатывать на экспертизе, консультируя менее продвинутых и более осторожных коллег и клиентов.

Если заниматься техпиаром

Ничего удивительного, что сотрудники хотят работать там, где сильные команды делают полезные проекты на основе передовых технологий. Выбирая между повышенной зарплатой в кондовой компании и работой в технически продвинутой команде с окладом поменьше, многие мидлы и синиоры охотнее выбирают второе — там можно продолжать развиваться.

Так найм самых дорогих сотрудников обходится известным компаниям дешевле, чем их неизвестным конкурентам. Для самих сотрудников участие в техпиаре тоже полезно. Они описывают свой опыт в кейсах и туториалах, выступают с докладами, развивая коллективное знание и зарабатывая экспертную репутацию. Траектория эксперта — альтернатива карьере руководителя (которая ещё и не всем подходит) и повод для сотрудника подольше остаться в компании.

Начать управлять знаниями легче, чем кажется

Всё перечисленное хорошо работает в связке: разбор и внедрение технологий > переработка опыта в кейсы и фреймворки > построение базы знаний > обучение сотрудников > техпиар > стажёрские программы. Чтобы построить систему знаний, руководителю не нужно перестраивать отдел и привлекать много ресурсов. Не важно, производственная команда или административная, в ней уже есть всё необходимое: выполненные проекты, проверенные методы и опытные люди.

Нужно исключить риск бас-фактора, когда устойчивость отдела зависит всего от пары человек. Для этого надо объяснить сотрудникам бизнес, помочь развить лидерские навыки, перераспределить ответственность и поддерживать обмен знаниями.

Мы в red_mad_robot научились готовить сильных лидов и их помощников, которые понимают стратегию и умеют строить рабочие процессы.

Теперь помогаем другим компаниям развиваться,
не совершая дорогих ошибок