Может, руководитель смог бы помочь? Но руководитель сам по уши в операционке, день за днём тушит пожары там, где остальные не вывозят. Заняться развитием подразделения ему просто некогда. Это неустойчивое положение.
Как это выглядит в деталях. Если знакомо, ставьте воображаемую галочку:
▢ Руководитель перегружен административными задачами. Ресурсов на то, чтобы заняться стратегическим управлением отдела, спроектировать карьерные траектории и систему развития для сотрудников, не остаётся.
▢ Команда всё время отдаёт проектам. Возможно, ваши знания, инструменты и технологии уже устарели, а на рынке появились новые, более прогрессивные. Да и квалификации на новые работы не всегда хватает. Но ситуация, как в анекдоте: пилу некогда точить, надо пилить.
▢ Собеседованиями кандидатов, адаптацией новичков и погружением их в проекты занимается руководитель. Ну, как занимается? Знакомит с командой, поручает самостоятельно изучить документацию и отчитаться. Поэтому на испытательном сроке уходит больше сотрудников, чем хотелось бы.
▢ Нет процесса разработки и внедрения новых инструментов и технологий на рабочие проекты. Возможно, этим занимается руководитель, когда успевает. Ещё вариант: в команде есть направление R&D. Но результаты не тестируются на проектах и не приносят прибыль. Пустые исследования только съедают часы сотрудников.
▢ В команде нет системы наставничества менее опытных сотрудников силами более опытных. Вы бы предпочли, чтобы сотрудники прокачивали навыки сами. Но любознательные и амбициозные быстро уходят, а тем, кто остаётся, как-то не до развития.
▢ Нет актуальной базы знаний подразделения и не налажен обмен опытом с другими отделами. Бывает, что, хватаясь за новые задачи, сотрудники используют устаревшие подходы или тратят время на одинаковые ошибки.
▢ Люди годами сидят на одинаковых задачах. Разобравшись в ситуации, самые активные уходят ради новых перспектив. В команде остаются самые инертные, что явно не на пользу бизнесу.
▢ Кстати, если несколько сильных специалистов одновременно захотят уйти, подразделение лишится экспертизы (методологии, ценных контактов и т. д.).
▢ Подразделение не занимается систематическим техническим пиаром. О ваших проектах и разработках нельзя узнать из открытых источников. Оттого сильные кандидаты часто выбирают работать у конкурентов.
▢ На отраслевых и профессиональных мероприятиях вы либо не появляетесь, либо на них бывает только руководитель. Он же — единственный более-менее известный эксперт вашего подразделения или целой компании.
▢ Вы не занимаетесь стажировками для молодых специалистов. В обучение, отбор и адаптацию надо вкладывать время и силы, а их у вас и так в обрез. Получается замкнутый круг: сотрудникам некуда расти, потому что не получается взять новые задачи, не передав прежние.
▢ Тем временем конкуренция за более опытных сотрудников стала жёстче, а их привлечение стоит всё дороже. Наём идёт медленнее, чем вы рассчитывали. Опытным кандидатам часто приходится предлагать повышенную зарплату, чтобы повлиять на их решение прийти к вам работать.
Всё это — признаки bus-фактора: ответственность за ключевые функциональные зоны лежит на плечах одного или пары человек. Если с ним (и) что-то случился, работа команды будет парализована.
Вторая проблема — руководитель не управляет знаниями. Сотрудникам некогда и негде обмениваться опытом, сохранять и воспроизводить лучшие практики. Экспертиза всего подразделения принадлежит отдельным людям и зависит от их желания оставаться в компании.
Давайте признаем: обеспечить стабильную работу отдела и заниматься его развитием в одиночку руководителю не под силу. Ему нужны помощники — самые опытные люди в команде, кто будет помогать с технологизацией подразделения, помогать проводить собеседования, поддерживать базу знаний, станет наставниками для младших.
Как перераспределить ответственность:
- Нарисовать функциональную карту подразделения. Указать все зоны, по которым ведётся работа или нужно начать работать в ближайшее время: проекты, управление людьми, обучение, развитие нового, техпиар и т. д.
- Указать, кто сейчас отвечает за развитие функциональных зон.
- Если везде ответственным оказывается руководитель, подобрать помощников (core team, костяк отдела), кому такая нагрузка будет в рост и радость. Обсудить с ними условия, предложить на первое время помощь.
- Равномерно транслировать стратегию, чтобы каждый понимал, что он делает и зачем.
- Если работа уже ведётся, актуализировать с помощниками цели и желаемые результаты, составить план работы.
- Если для необходимой глубины проработки помощникам не хватает ресурсов, обсудить, кого ещё можно привлекать к проектам развития и на какие задачи (на сколько часов в неделю).
- Можно стремиться к стандартному распределению нагрузки: 80−85% времени отводить на основные проекты, 15−20% — на проекты развития.
Этот текст можно скачать в pdf.