Сразу в руки

Как понять, что ответственность в команде распределена неравномерно

Взгляните на своё подразделение. Или присмотритесь к команде, если работаете в небольшой компании. Часто встречается такая картина: сотрудники горят на проектах, пытаются успеть доделать за завтра то, что нужно ещё вчера. Но даже работай они сутками напролёт, инерция и техническое отставание берут своё. Всё потому, что им некогда остановиться и подумать: как улучшить результаты? Как оптимизировать процессы? Не пора ли внедрить новый подход (инструмент, компетенцию), чтобы за то же время успевать больше?

Может, руководитель смог бы помочь? Но руководитель сам по уши в операционке, день за днём тушит пожары там, где остальные не вывозят. Заняться развитием подразделения ему просто некогда. Это неустойчивое положение.

Как это выглядит в деталях. Если знакомо, ставьте воображаемую галочку:

▢ Руководитель перегружен административными задачами. Ресурсов на то, чтобы заняться стратегическим управлением отдела, спроектировать карьерные траектории и систему развития для сотрудников, не остаётся.

▢ Команда всё время отдаёт проектам. Возможно, ваши знания, инструменты и технологии уже устарели, а на рынке появились новые, более прогрессивные. Да и квалификации на новые работы не всегда хватает. Но ситуация, как в анекдоте: пилу некогда точить, надо пилить.

▢ Собеседованиями кандидатов, адаптацией новичков и погружением их в проекты занимается руководитель. Ну, как занимается? Знакомит с командой, поручает самостоятельно изучить документацию и отчитаться. Поэтому на испытательном сроке уходит больше сотрудников, чем хотелось бы.

▢ Нет процесса разработки и внедрения новых инструментов и технологий на рабочие проекты. Возможно, этим занимается руководитель, когда успевает. Ещё вариант: в команде есть направление R&D. Но результаты не тестируются на проектах и не приносят прибыль. Пустые исследования только съедают часы сотрудников.

▢ В команде нет системы наставничества менее опытных сотрудников силами более опытных. Вы бы предпочли, чтобы сотрудники прокачивали навыки сами. Но любознательные и амбициозные быстро уходят, а тем, кто остаётся, как-то не до развития.

▢ Нет актуальной базы знаний подразделения и не налажен обмен опытом с другими отделами. Бывает, что, хватаясь за новые задачи, сотрудники используют устаревшие подходы или тратят время на одинаковые ошибки.

▢ Люди годами сидят на одинаковых задачах. Разобравшись в ситуации, самые активные уходят ради новых перспектив. В команде остаются самые инертные, что явно не на пользу бизнесу.

▢ Кстати, если несколько сильных специалистов одновременно захотят уйти, подразделение лишится экспертизы (методологии, ценных контактов и т. д.).

▢ Подразделение не занимается систематическим техническим пиаром. О ваших проектах и разработках нельзя узнать из открытых источников. Оттого сильные кандидаты часто выбирают работать у конкурентов.

▢ На отраслевых и профессиональных мероприятиях вы либо не появляетесь, либо на них бывает только руководитель. Он же — единственный более-менее известный эксперт вашего подразделения или целой компании.

▢ Вы не занимаетесь стажировками для молодых специалистов. В обучение, отбор и адаптацию надо вкладывать время и силы, а их у вас и так в обрез. Получается замкнутый круг: сотрудникам некуда расти, потому что не получается взять новые задачи, не передав прежние.

▢ Тем временем конкуренция за более опытных сотрудников стала жёстче, а их привлечение стоит всё дороже. Наём идёт медленнее, чем вы рассчитывали. Опытным кандидатам часто приходится предлагать повышенную зарплату, чтобы повлиять на их решение прийти к вам работать.

Всё это — признаки bus-фактора: ответственность за ключевые функциональные зоны лежит на плечах одного или пары человек. Если с ним (и) что-то случился, работа команды будет парализована.

Вторая проблема — руководитель не управляет знаниями. Сотрудникам некогда и негде обмениваться опытом, сохранять и воспроизводить лучшие практики. Экспертиза всего подразделения принадлежит отдельным людям и зависит от их желания оставаться в компании.

Давайте признаем: обеспечить стабильную работу отдела и заниматься его развитием в одиночку руководителю не под силу. Ему нужны помощники — самые опытные люди в команде, кто будет помогать с технологизацией подразделения, помогать проводить собеседования, поддерживать базу знаний, станет наставниками для младших.

Как перераспределить ответственность:

  • Нарисовать функциональную карту подразделения. Указать все зоны, по которым ведётся работа или нужно начать работать в ближайшее время: проекты, управление людьми, обучение, развитие нового, техпиар и т. д.
  • Указать, кто сейчас отвечает за развитие функциональных зон.
  • Если везде ответственным оказывается руководитель, подобрать помощников (core team, костяк отдела), кому такая нагрузка будет в рост и радость. Обсудить с ними условия, предложить на первое время помощь.
  • Равномерно транслировать стратегию, чтобы каждый понимал, что он делает и зачем.
  • Если работа уже ведётся, актуализировать с помощниками цели и желаемые результаты, составить план работы.
  • Если для необходимой глубины проработки помощникам не хватает ресурсов, обсудить, кого ещё можно привлекать к проектам развития и на какие задачи (на сколько часов в неделю).
  • Можно стремиться к стандартному распределению нагрузки: 80−85% времени отводить на основные проекты, 15−20% — на проекты развития.

Этот текст можно скачать в pdf.