▢ Руководителя ставят в известность в последний момент, когда ситуация уже вышла из-под контроля, упущено время и возможность отделаться малой кровью.
▢ Проблема преподносится как чья-то, обычно чужая, вина, без ясного описания ситуации, проделанных шагов, причин неудачи и оценки рисков.
▢ В ситуацию посвящают всех вокруг, в том числе тех, кого она не касается и кто не может повлиять на решение.
▢ Или так: едва встретив трудность, сотрудник сразу обращается к руководителю. Даже не попробовав сначала решить проблему самостоятельно и не посоветовавшись с коллегами.
▢ А бывает, что сотрудник умудряется поднять проблему на самый верх, но в обход прямого руководителя.
▢ Или перекидывает ответственность на руководителя, а сам благополучно о проблеме забывает: дальше она как-нибудь решится, начальник же в курсе.
Всё указывает на то, что команда не знает, как работает эскалация и как ей правильно пользоваться. Почему это происходит?
- Самая вероятная причина — в команде нет ясного плана эскалации. Кому сообщить о проблеме? Когда для этого подходящее время? Как подготовить и представить ситуацию? Что делать после? Каждый догадывается, как может.
- Сотрудники воспринимают эскалацию лично, а не профессионально. Привлечение руководителя выглядит не как попытка конструктивно решить дело, а как ябедничество на нерадивых коллег.
- Поэтому же эскалацию могут принять за способ не разрешения, а усиления конфликта: отомстить обидчику с помощью того, у кого в коллективе больше власти.
- Если в команде авторитарный стиль управления или руководитель славится эксцентричным поведением, сотрудники выбирают молчать до последнего, чтобы не навлечь на себя его раздражение и последующие санкции.
- Строгая иерархия тоже мешает. Бывает, младшие сотрудники видят неладное, но не осмеливаются выступить против более опытных коллег.
- Непросто сообщать руководителю о неприятностях в команде с завышенными требованиями. Эскалировать — вроде как признать, что не справился с управлением и вообще недостаточно хороший специалист (классический синдром самозванца).
- И поэтому же некоторые сотрудники до последнего перебирают доступные, но неэффективные способы, не обращаясь за помощью (см. синдром иррациональных усилий).
Кроме нехватки знания о том, как лучше поступить, в такой команде ещё, скорее всего, нет доверия между коллегами и руководством. И никто не хочет вляпаться в большие неприятности, чем есть сейчас.
Сам собой механизм эскалации не заработает. Руководителю придётся его настроить, проверить и после за ним приглядывать.
- Договориться с командой о правилах: когда, кому и как передавать проблему (а когда эскалировать ещё рано). Определить цепочку ответственных, по которой поднимается проблема, если не находит решения на уровне сотрудника и причастных к делу коллег.
- Убедиться, что сотрудники понимают, как работает механизм эскалации, и не видят трудностей в том, чтобы попросить о помощи, когда уже сделали свою часть работы, но результата не получили.
- Целенаправленно укреплять доверие в команде. Его главные враги — непрозрачное принятие решений и недостаточное оповещение об изменениях. Организовать регулярные встречи: планёрки на квартал, месяц, неделю, ретроспективы, разборы ошибок и т. д. Такие «ритуалы» делают рабочие процессы понятными для сотрудников и управляемыми для руководителя.
Этот текст можно скачать в pdf. Телеграм-канал Verno.