Сразу в руки

Как понять, что команда не умеет эскалировать

Эскалация — это как делегирование наоборот. Сотрудник привлекает больше ресурсов, когда для решения проблемы не хватает компетентности или функциональная роль не позволяет. Ожидается, что, перебрав несколько вариантов, но не получив результата, он попросит помощи у более опытного коллеги, у команды, наконец, привлечёт к делу руководителя. В общем, сделает всё возможное, чтобы поскорее справиться с ситуацией. Но гораздо чаще получается вот что (ставьте воображаемые галочки, если знакомо):

▢ Руководителя ставят в известность в последний момент, когда ситуация уже вышла из-под контроля, упущено время и возможность отделаться малой кровью.

▢ Проблема преподносится как чья-то, обычно чужая, вина, без ясного описания ситуации, проделанных шагов, причин неудачи и оценки рисков.

▢ В ситуацию посвящают всех вокруг, в том числе тех, кого она не касается и кто не может повлиять на решение.

▢ Или так: едва встретив трудность, сотрудник сразу обращается к руководителю. Даже не попробовав сначала решить проблему самостоятельно и не посоветовавшись с коллегами.

▢ А бывает, что сотрудник умудряется поднять проблему на самый верх, но в обход прямого руководителя.

▢ Или перекидывает ответственность на руководителя, а сам благополучно о проблеме забывает: дальше она как-нибудь решится, начальник же в курсе.

Всё указывает на то, что команда не знает, как работает эскалация и как ей правильно пользоваться. Почему это происходит?

  • Самая вероятная причина — в команде нет ясного плана эскалации. Кому сообщить о проблеме? Когда для этого подходящее время? Как подготовить и представить ситуацию? Что делать после? Каждый догадывается, как может.
  • Сотрудники воспринимают эскалацию лично, а не профессионально. Привлечение руководителя выглядит не как попытка конструктивно решить дело, а как ябедничество на нерадивых коллег.
  • Поэтому же эскалацию могут принять за способ не разрешения, а усиления конфликта: отомстить обидчику с помощью того, у кого в коллективе больше власти.
  • Если в команде авторитарный стиль управления или руководитель славится эксцентричным поведением, сотрудники выбирают молчать до последнего, чтобы не навлечь на себя его раздражение и последующие санкции.
  • Строгая иерархия тоже мешает. Бывает, младшие сотрудники видят неладное, но не осмеливаются выступить против более опытных коллег.
  • Непросто сообщать руководителю о неприятностях в команде с завышенными требованиями. Эскалировать — вроде как признать, что не справился с управлением и вообще недостаточно хороший специалист (классический синдром самозванца).
  • И поэтому же некоторые сотрудники до последнего перебирают доступные, но неэффективные способы, не обращаясь за помощью (см. синдром иррациональных усилий).

Кроме нехватки знания о том, как лучше поступить, в такой команде ещё, скорее всего, нет доверия между коллегами и руководством. И никто не хочет вляпаться в большие неприятности, чем есть сейчас.

Сам собой механизм эскалации не заработает. Руководителю придётся его настроить, проверить и после за ним приглядывать.

  • Договориться с командой о правилах: когда, кому и как передавать проблему (а когда эскалировать ещё рано). Определить цепочку ответственных, по которой поднимается проблема, если не находит решения на уровне сотрудника и причастных к делу коллег.
  • Убедиться, что сотрудники понимают, как работает механизм эскалации, и не видят трудностей в том, чтобы попросить о помощи, когда уже сделали свою часть работы, но результата не получили.
  • Целенаправленно укреплять доверие в команде. Его главные враги — непрозрачное принятие решений и недостаточное оповещение об изменениях. Организовать регулярные встречи: планёрки на квартал, месяц, неделю, ретроспективы, разборы ошибок и т. д. Такие «ритуалы» делают рабочие процессы понятными для сотрудников и управляемыми для руководителя.

Этот текст можно скачать в pdf. Телеграм-канал Verno.