Сразу в руки

Почему менторинг не срабатывает

Интернет полон статей о том, что менторинг — необходимая практика для развития сотрудников. Публикуются данные, что в большинстве международных компаний-лидеров есть корпоративные менторские программы. Как на дрожжах растут платформы, где можно подобрать себе ментора под любой профессиональный запрос. А что, если вы попробовали запустить в компании практику наставничества, но ожидаемого результата не получили? Это частный случай или практика переоценена? Попробуем разобраться, почему менторинг может не срабатывать и как его починить.

  • Роль ментора не обозначена или понята неверно. Ментор — не психолог, не нянька и не карьерный консультант. Это более опытный специалист, чья задача научить менее опытного (менти) профессиональным умениям, в которых он хорош сам. А если в компании не установлены границы наставнической работы и не прописаны задачи, то на ментора ложится всё подряд: выслушивание жалоб и разруливание конфликтов, мотивирование того, кто не хочет выкладываться, микроменеджемент и другая неблагодарная работа. Неудивительно, что ментор не справляется или справляется из рук вон плохо.

  • Менторинг не встроен в систему развития. Бывает, что наставническая работа ведётся совершенно непредсказуемо. Например, ментор и менти уже полгода что-то делают, а менти как не умел работать самостоятельно, так и не научился. В этом случае нужно навести порядок. Перед началом сотрудничества оценить уровень менти с помощью карты компетенций, которая используется в компании, составить план развития, прописать ожидаемые результаты (например, текущий уровень + 1), выставить реалистичные сроки, договориться о регулярных встречах для выдачи обратной связи.

  • Метод работы не подходит. Представьте, что ментор привык учиться так: сначала изучает теорию, затем пробует на практике. Вспоминая свой опыт учёбы в школе и вузе, он искренне считает, что это универсальная модель обучения и воспроизводит её со своими подопечными. Увы, ментор заблуждается, моделей обучения больше (см. теорию обучения взрослых Дэвида Колба). Многие люди получают концептуальное знание уже после практического опыта. Учиться по-другому им трудно и не хочется. Так что, если ментор-теоретик и менти-практик не смогут договориться об удобном формате работы, процесс не заладится.

  • Ментор недостаточно мотивирован. Такое случается по названным выше причинам: из-за нехватки информации ментор опасается, что дополнительные задачи блокируют его основную работу. Или что наставничество — слишком большая ответственность и ему не по плечу. Есть и другие поводы сомневаться. Например, специалист не видит для себя никакой пользы от менторской работы. С одной стороны, он пока не знает, что через взаимодействие с подопечным сможет критически оценить свою практику и расширить профессиональный опыт. С другой, вполне справедливо, что специалист, помогающий компании повышать квалификацию сотрудников, ожидает за это материального или другого поощрения.

  • Менти не заинтересован развиваться. Если ментор понимает, где начинается и заканчивается его ответственность, они с менти обсудили цели и ожидаемые результаты, составили план работы, но дальше слов дело не пошло, ищем причину неудачи в поведении менти. Что должно насторожить: менти не участвует в процессе и перекладывает всю ответственность на ментора, не выполняет договорённости, переносит сроки, пропускает запланированные встречи. Не нужно ждать, когда проявятся несколько симптомов. Любой из перечисленных — уже повод поговорить начистоту и прояснить ситуацию.

  • Ментор и менти не подходят друг другу. Не сошлись характерами, бывает и такое. Но искать причину неудачи в личных качествах стоит тогда, когда уже наверняка исключена системная причина.

Резюмируем. Как повысить качество менторинга и получать ожидаемые результаты:
  • Объяснить менторам их роль и границы ответственности.
  • Чётко прописывать задачи. Например, помочь новичку пройти испытательный срок, помочь менти адаптироваться к новой роли в компании, помочь развить навык X до уровня Y.
  • Встроить менторинг в систему развития сотрудников.
  • Дать менторам представление о доступных инструментах работы: как устроены карты компетентности, как составить план развития менти, как давать конструктивную обратную связь и корректировать поведение, какие бывают стили обучения и как они сказываются на результате.
  • Продумать способы мотивации менторов.


Этот текст можно скачать в pdf. Телеграм-канал Verno.