Сразу в руки

Как организовать в команде управление знаниями

Откуда это пошло? Питер Друкер, теперь уже классик бизнес-управления, назвал стремительно растущий сегмент офисных сотрудников «работниками умственного труда». Это было в 1959 году. А вскоре он выделил шесть факторов, влияющих на их продуктивность:
  • чётко поставленная цель работы;
  • независимость — несмотря на наличие управляющего, сотрудник сам отвечает за свою производительность;
  • работа с новым, создание нового — обязательная составляющая деятельности;
  • непрерывное самообразование и обучение других;
  • эффективность не измеряется количеством или объёмом, зато качество имеет решающее значение;
  • мотивация, или личный выбор сотрудника работать на конкретной позиции (на проекте, в компании).

Впоследствии сам Друкер и другие исследователи информационной эпохи продолжили описывать особенности нового типа занятости. Например, биолог Пол Альфред Вайс посвятил целую статью в журнале Science природе формирования знания («знания растут, как организмы, а данные усваиваются, а не просто хранятся»). А предприниматель и мыслитель Элвин Тоффлер заметил, что для создания, обработки и улучшения коллективного знания, работникам нужна система.

Постепенно с пониманием, что знания — главный актив, от которого зависит прибыль компании, в бизнесе появилась практика «управления знаниями». Проще говоря, поддержка продуктивности работников инструментами и процессами. И поменялась роль руководителя. К организации и контролю за операционными процессами добавились организация и контроль за внедрением новых технологий и развитием сотрудников.

Практика дошла и до нас, но, похоже, с искажениями. Если спросить руководителей, как они оценивают задачи по освоению нового, наверняка многие назовут их дополнительной нагрузкой, когда не горит «основная работа».

Хорошо, если руководитель заботится о конкурентоспособности команды и время от времени задаёт ей освоить новый инструмент для ускорения и упрощения работы. И если сотрудники по своей инициативе разбирают интересные новинки. Но сегодня у команды есть на это время и желание, а завтра нет, потому что работы невпроворот.

Ещё бывает, что за всё развитие в компании отвечает эйчар-служба. Руководитель в такую систему включён поверхностно или не включён вовсе. Обучение хоть и называется практико-ориентированным, но редко связано с ежедневными задачами, и сотрудники проходят его скорее для галочки.

Давайте начистоту. Ни один из перечисленных случаев нельзя назвать управляемым. В лучшем случае технологический уровень такой компании растёт неконтролируемыми рывками, в худшем — не растёт совсем.

Вот ещё признаки того, что знания создаются и передаются как получится:
▢ Нет трансляции изменений от руководства сотрудникам. Последние новости легче узнать в курилке. А если руководитель собирает команду на разговор, это обычно не к добру.
▢ Нет понятных стандартов производства или системы их выработки. Все стандарты — в голове руководителей и старших специалистов.
▢ Нет системы наставничества для новых сотрудников, сотрудников, развивающих новые компетенции и меняющих роль.
▢ Нет профессиональных сообществ («гильдий») внутри компании, где сотрудники из разных команд могли бы вырабатывать и обмениваться знаниями. Например, сообщество разработчиков по направлениям, дизайнеров, проектных менеджеров и т. д.
▢ Нет баз знаний по отделам и/или профессиональным сообществам. Или базы не обновляемые и беспорядочные.
▢ Нет системной разработки новых технологий: отслеживания повестки (что появилось на рынке, что нужно пользователям/клиентам), освоения, реализации и тестирования технологий на проектах.
▢ Нет площадок для обсуждения новых знаний и технологий, с оценкой их целесообразности, применимости, ограничений и т. д.
▢ Нет командных ретроспектив после завершения этапа и всего проекта, с разбором лучших решений и ошибок.
▢ Нет проектных демонстраций, где команда показывает статус проекта, задачи и решения, отвечает на вопросы и слушает предложения коллег из других проектных команд.
▢ Нет внутренних школ или курсов. Например, по управлению людьми, проектами, объяснению бизнеса сотрудникам, повышению квалификации.
▢ Нет производства технических и/или бизнес-кейсов — индивидуально или в соавторстве.
▢ Нет совместных исследований или групповых междисциплинарных спринтов (хакатонов, марафонов) для решения нетривиальных задач.

Какие последствия у такого расклада? Техническая инерция — например, в ИТ инструменты быстро устаревают, а от квалификации и манёвренности компании зависит её востребованность и прибыль. Рассинхронизация — одни сотрудники не знают, что делают другие, тратят время на «изобретение велосипеда» и одинаковые ошибки. Неуправляемое развитие, когда люди годами не учатся или учатся «для себя», а в работе новые умения не применить. Как исправить ситуацию?

  • Прежде всего, принять, что управление знаниями — бизнес-процесс, с которым надо работать постоянно, а не по необходимости.
  • Не пытаться запустить все активности сразу. Оценить, чего команде не хватает больше всего, сконцентрироваться и выстраивать работу там.
  • Не пытаться решить всё в одиночку. Подобно тому, как вы не выполняете все задачи отдела своими руками, работы по организации системы знаний можно и нужно делегировать.
  • Готовить себе помощников и передавать им зоны работ по развитию людей и технологий. Формировать карьерные траектории таким образом, чтобы помимо развития «в управленца» появились дополнительные направления: наставник, руководитель проекта, бизнес-консультант, эксперт и т. д.
  • Поддерживать прозрачную коммуникацию с командой, чтобы все понимали, что и зачем делается, кто за что отвечает, видели результаты и могли предлагать помощь и улучшения.
  • Если в команде уже есть полезные начинания по обмену знаниями, поддержать их и систематизировать. Договориться о целях на период, закрепить ответственных, распределить ресурсы. Возможно, на первое время помочь делу в роли организатора или консультанта.
  • И, конечно, управление развитием компетентности команды — это ответственность руководителя. Если и делегировать обучение сотрудников эйчар-службе, то поставить цели и проконтролировать результаты нужно самостоятельно.

Этот текст можно скачать в pdf.