Сразу в руки

Роли и ответственность в команде

Поговорим о распределении ответственности. Бывает, что обязанности в команде вроде бы чётко закреплены, но что-то не ладится. Сотрудники не попадают в ожидания друг друга и путаются, кто кому ставит задачи, а кто утверждает результат.

Например, менеджер тащит на себе все работы по продукту от стратегии до производства и маркетинга и, конечно, не справляется. Или руководитель говорит команде только про цели, но не занимается их декомпозицией и управлением результатами — наверно думает, что сотрудники как-нибудь справятся сами. Или команда привыкла работать в функциональной модели, и когда берёт задачи на развитие, то не мыслит целями, бюджетами и сроками, поэтому результат постоянно откладывается.

Неприятности возникают, когда сотрудники не владеют проектным подходом и несколько уровней управления смешиваются между собой. Можно избежать путаницы, если придерживаться следующей модели распределения ответственности.
В этой модели сотрудники работают в пределах своего «слоя абстракции», игнорируя ненужные подробности: на нижнем слое решают конкретные задачи, на верхнем работают с абстрактными идеями.

  1. На нижнем слое находится выполнение. Всё внимание сосредоточено на приоритетных задачах.

Цель сотрудника этого уровня — получить запланированный результат. Когда он получает задачу, может её немного декомпозировать. Часть работы делает сам, остальную передаёт другим исполнителям. Решает трудности, связанные с выполнением этих задач.
Здесь требуются технические умения и опыт решения конкретных задач. У сотрудника не должно быть вопросов, что и зачем нужно делать. Если остаётся непонимание, значит на следующем слое происходит что-то не то.

2. Операционное управление. Фокус на этап или небольшой проект.

Сотрудник этого уровня может попасть в контрольную точку проекта. Собирает план из блоков работ, чтобы попасть в нужный срок с предсказуемым результатом. Не только запускает задачи в работу, но и просчитывает ситуацию на несколько шагов (этапов) вперёд. Решает проблемы, работает с рисками.

Он не занимается ни исполнительскими задачами, ни целеполаганием. Его основной инструментарий — проектный подход: считать ресурсы, оценивать риски, «седлать набегающую волну» — расписывать блоки задач ближайшего этапа и намечать контуры работ следующего.

3. Продукт / цели. Фокус на проект/продукт целиком.

Руководитель этого уровня может задать направление работы, определяет цели, работы и контрольные точки по проекту. Может разложить проект на проекты поменьше. Строит план ближайших действий. Организует развитие команды. Управляет рисками, помогает решать сложные проблемы.

Он меньше погружен в процесс. Заботится о том, чтобы получить бизнес-результаты, пройти контрольные точки и выполнить проекты развития.

4. Стратегия. Фокус на устойчивое развитие компании.

Директор продумывает изменения компании в ответ на внешние вызовы, разрабатывает долгосрочные планы. Работает с идеями и гипотезами. Ставит цели и может не знать, как технически устроена реализация. Тем не менее, переход на следующую ступень происходит после уверенного овладения предыдущей.

Модель построена по иерархическому принципу, но проектные роли в ней не обязательно совпадают с иерархией должностей.

Идея разделять ответственность за выполнение, утверждение и независимую оценку работы, чтобы улучшить результаты и исключить риск ошибки, появилась не вчера. Это один из стандартов проектного управления (см. руководство PMBOK).

Вот правила распределения ролей в модели RACI из того же руководства:
  • Все работы по проекту (этапу) расписывают в виде иерархической структуры работ.
  • Каждой задаче присваивают роли: Ответственного, Утверждающего, Консультанта, Информированного.
  • На задачу выделяется один Ответственный и один Утверждающий.
  • Утверждающий — тот, у кого есть полномочия принимать решения.


По ссылке можно увидеть, как в виде матрицы оформляют работы по адаптации, оценке и развитию коллектива.

Экономист и теоретик менеджемента Питер Друкер в своих ранних работах выделяет 3−4 уровня управления: высший — организационное управление, средний (как вариант, верхний средний и нижний средний) — операционное управление и низовой — техническое.

А в одной из последних книг «Менеджмент. Вызовы 21 века» замечает, что универсальной модели управления не существует, зато есть несколько базовых положений. Если их игнорировать, ничего хорошего не выйдет. Вот они:
  1. Компания прозрачно организована, и каждый сотрудник знает, за что он отвечает.
  2. Конечное решение по зоне ответственности принимает один человек.
  3. У каждого сотрудника есть только один прямой руководитель.

Вместо заключения сформулируем, как поддерживать эти положения.
  • Расписать проект (этап) в виде иерархической структуры работ, чтобы не потерять задачи и разные слои ответственности.
  • Собрать команду, обсудить и распределить задачи.
  • Составить план работ с задачами, сроками и ролями.
  • Собрать обратную связь, отработать вопросы и комментарии, скорректировать несоответствия.
  • Записать договорённости, разобрать задачи, договориться о контроле.


Этот текст можно скачать в pdf. Телеграм-канал Verno.