Сразу в руки

Что и зачем исследуют перед запуском курса

Главный вопрос корпоративного обучения — как сделать программу, после прохождения которой сотрудники действительно изменят поведение? Надо помочь сотруднику создать это изменение: показать, почему нежелательно действовать привычным способом, и научить делать правильно. К сожалению, лекции и мастер-классы с такой задачей практически не справляются. Значит, прежде, чем готовить образовательную программу, хорошо бы разобраться, чего не хватает заинтересованным сторонам.

Сначала выясним, как ситуация выглядит со стороны бизнеса, проведём интервью стейкхолдеров будущей программы. Возьмём пример одного из клиентов Verno. Компания давно заметила на рынке труда нехватку разработчиков нужной квалификации и решила сама готовить себе кадры, открыв школу дополнительного образования. Большинство выпускников школы затем идут стажироваться в производственные команды компании. Доучиваться в самостоятельных разработчиков стажёрам помогают менторы. Ментором может стать любой разработчик мидл+, тимлид и руководитель проекта. И в первую очередь менторами становятся люди с руководящим и наставническим опытом. Но чаще сотрудники опасаются, что сопровождение новичков помешает их работе или что без опыта управления ничего не получится. Поэтому менторов меньше, чем могло бы быть. А те, что есть, бывают перегружены.

Руководство видит, что ситуация проблемная и, что особенно неприятно, из-за нехватки внимания молодые сотрудники покидают компанию чаще, чем хотелось бы. Пожелание руководства — привлечь в менторинг больше разработчиков и увеличить конверсию стажёров в сотрудников за счёт повышения качества наставничества.

Теперь посмотрим на ситуацию глазами менторов. Спрашиваем сотрудников, как они представляют себе задачи ментора, какие видят возможности и трудности в работе со стажёрами (менти), в чём для них стимул быть или стать ментором. Вот несколько реплик из полученных ответов.

Респондент 1: «Особенность нашего отдела — постоянное развитие. Саморазвитие занимает много времени, но неясно, как новые навыки соответствуют профессиональной траектории.
Цели менторинга: показать стажёру промышленную разработку как она есть, без прикрас. Сделать упор на хард-скиллы и код-ревью. У нас уже есть готовые программы для прокачивания по хардам. Но нужно показать весь спектр направлений для развития, помочь определиться и закрепиться в команде. Важно ориентировать стажёров на то, что им интересно и подходит. Необходимо провести новичка по компании, всё объяснить, чего у меня самого не было.
Нужно растить спецов внутри, получается гораздо качественнее, чем приглашать с рынка. Здорово видеть, как менти сам добивается результатов, как растёт его уровень. Ментору важно признание других сильных специалистов в компании, рассказывать о своём опыте на конференциях. Хорошему специалисту легче получить апгрейд оборудования.»

Респондент 2: «Интересно управлять командой, развивать людей. Когда ты лид, твоя работа — сопровождать команду. Приятно помогать людям, потому что сам по природе учитель. Хочется развивать команду, да и жаль, если новичок уволится спустя некоторое время.
Цели менторинга: обмен опытом, исправление типичных ошибок. Ментор показывает, куда идти, куда прикладывать усилия, подаёт пример поведения.
Сложно найти баланс между мягкостью и жёсткостью в общении с подопечным. Чаще получается слишком мягко, что неправильно. Наверное, нужна система обратной связи.
Сейчас сложно измерить положительный эффект менторинга. Эффект будет, если появится культура менторинга, программа, будут доступны общие инструменты.
Ментора мотивирует расширение зоны ответственности. Менторинг был бы ещё привлекательнее, если бы программа была более систематизированной, если бы ментор мог получить повышенный коэффициент премии, возможности роста, доступ к продвинутым программам обучения.»

Респондент 3: «Для себя я сам определяю точки развития и программу обучения, всё сам структурировал.
Менторство позволяет на реальных практических задачах вырастить джуна в мидла. Нужно вкладываться в развитие коллег, но сейчас получается стихийно. Сложно организовать системное профессиональное обучение.
Мотивация для ментора: возможность вырасти профессионально, программа менторинга без воды, максимально концентрированная.»

Респондент 4: «Мне интересно вести стажёров. Так можно самому лучше понять материал, передать знания.
Цели менторинга — понять цели менти, быстро вгрузить в процесс, преодолеть страхи. Для менти важно, чтобы ему помогли сформировать план развития, обозначили прозрачную траекторию. Сейчас пока что абстрактное понимание траектории, нет связи с навыками. Программу для менти я формировал на своём опыте.
Ментору хорошо бы видеть траекторию роста в тимлида. А вот сертификация ментора не так важна. Профобучение и конференции важнее. Плюс, хорошо бы в профиле сотрудника обозначать, что он ментор.»

Респондент 5: «У ментора очень мало времени. Нужно понимание, что из себя представляет менторство ещё до того, как решать, становиться ментором или нет. Пока такого понимания нет, все активности по менторингу в команде инициирует руководитель. И не всегда руководитель считает ценным выращивать сотрудников внутри.»

Из ответов видно, что менторам в целом нравится помогать стажёрам, они видят в этом развитие для себя и пользу для компании. Но многие сталкиваются с похожими сложностями:
  • нет инструментов для планирования развития менти и отслеживания его прогресса, каждый решает задачу как может.
  • непонятно, как взаимодействовать с менти, чтобы не слишком опекать, но и не давить. И как давать развивающую обратную связь.
  • непрозрачная связь менторинга и профессионального роста самого ментора.
  • нет понятных правил менторинга, а без них потенциальным наставникам сложно определиться, готовы ли они взять на себя дополнительную ответственность.

Обратим внимание на контекст, который тоже открылся из интервью. Оказывается, в компании уже есть курс по основам менторинга для руководителей. Но разработчики его игнорируют, потому что он не учитывает особенностей занятости в продуктовой разработке. Далее, свободного времени у сотрудников в обрез, поэтому обучение должно быть коротким, не дольше двух-четырёх недель, материал — доступным, без воды и, что называется, сразу в руки. Желательный формат — очные занятия или вебинары не чаще раза в неделю. Если планируется теория, её хорошо бы подавать ёмко и доступно, а основное время уделить практикумам и разборам трудностей.

Ещё несколько деталей, которые оказались существенными: как формируются карты компетенции и карьерные траектории в компании клиента и как проходит оценка сотрудников (ассессмент). Нюансы устройства департаментов, функционал и нагрузка сотрудников разных ролей. Как работает образовательная платформа клиента и обстоятельства поиска сотрудниками курсов, записи на них и дальнейшего прохождения.

Частью контекста было и то, что на фоне пандемии мы не могли собраться очно и готовили полноценную программу онлайн. И всего за полгода распределённый формат работы в ИТ стал нормой и даже высоким приоритетом.

Приземляем пожелания на карту компетенций. Навыки, с которыми мы имеем дело — на 100% лидерские. По сути, нужно научить разработчиков методам руководства: ставить задачи, выдавать обратную связь, управлять планом развития менти. Не сказать, что айтишники от такого в восторге. В представлении многих опрошенных ментор — тот, кто показывает, какие бывают перспективы в профессии, приходит провести код-ревью, выдаёт замечания и уходит по своим делам. Остальное — заботы руководителя и эйчара. О функциях роли можно спорить, но важно зафиксировать итоговые договорённости на уровне компании или подразделения, чтобы избежать разночтений.

Все пожелания заинтересованных сторон раскладываем в виде списка навыков ментора. Также отмечаем, на какой уровень сможем вывести учащихся за предложенный срок в четыре недели. Прежде всего, ориентируемся на сотрудников, которые раньше не занимались руководством и наставничеством.

Фрагмент карты навыков ментора. Зелёный столбец — целевое состояние учащегося после прохождения курса. Целиком карта лежит здесь.

Карта навыков — это образ результата, с которым мы будем работать. Чем точнее сформулируем, чего хотим получить, тем легче подобрать образовательные инструменты. Уровни владения также стараемся описать достаточно и измеримо, чтобы в конце иметь возможность определить, пришла группа к заданной цели или нет. Имеет значение и время, которое учащиеся могут отвести на обучение. Десять навыков за месяц вряд ли получится освоить. Даже те пять, которые мы выбрали, это многовато. Оптимально было бы целиться в базовое владение тремя навыками и двумя-тремя инструментами.

Теперь, после детализации желаемого результата и зная ограничения, можно собирать тематический план программы, подбирать экспертов, разрабатывать форматы подачи информации и готовить контент.

В нашем случае готовая программа курса уменьшилась в два раза от задуманной в начале. Ушли лишние темы и инструменты, которые пригодились бы опытным управленцам, а начинающим будут не по зубам, да и явно не к месту. Оставшиеся управленческие термины и методики мы старались подавать с осторожностью и максимально доступно. Всю теорию свели к объяснению работы инструментов в помощь ментору: плана развития менти, правил постановки задач и делегирования ответственности, моделей выдачи полезной обратной связи, способов выявления у менти перегрузки и истощения, и методов конструктивного воздействия на работоспособность.

Занятия, главным образом, строили на разборе ситуации разной сложности и причин их возникновения. Нужно было научить менторов видеть за частными случаями систему, объективно оценивать проблему и выбирать подходящий инструмент для решения. Сразу после занятия инструменты можно было забрать в работу, не дожидаясь окончания курса.

Вместо заключения. Предварительное исследование помогает подготовить программу под нужды бизнеса и учащихся, избежав абстрактного проектирования:
  • определить, на каком уровне учащиеся уже владеют знаниями и навыками;
  • сформировать реалистичные ожидания от результатов обучения, с учётом всех ограничений. В нашем случае +1 уровень для пяти навыков;
  • собрать тематический план, убрав всё лишнее;
  • подготовить задания разной сложности, которые по силам учащимся;
  • подобрать образовательные форматы, частоту и продолжительность занятий, способы оценки динамики учащихся.

Если бы мы пропустили этот шаг и пришли к клиенту с готовой программой, построенной на практике наставничества, принятой в любой другой компании, результат получился бы непредсказуемым. Не зная целевого состояния группы и хотя бы приблизительно не оценив начальное, было бы очень трудно готовить обучение и практически невозможно обещать какие-либо результаты.


Этот текст можно скачать в pdf. Телеграм-канал Verno.