Сразу в руки

Продуктовый подход в HR

Тезисы выступления на форуме HR в IT. Темы форума: оргструктура эйчар-службы в ИТ-компаниях, распределение эйчар-функций между руководителями, вопросы эффективности в работе с коллективом.

Артур Сахаров, сооснователь Verno, директор производства red_mad_robot:

В продуктовой разработке владелец продукта ставит бизнес-цели, следит за KPI продукта (стоимостью привлечения пользователя, конверсией на этапах воронки, прибылью с пользователя и т. д.), строит и проверяет гипотезы, ранжирует их между собой и организует работу команды.
Если объект воздействия — не продукт, а группа людей, то по сути ничего не меняется. Руководитель и эйчар тоже ведут команду к определённой цели и тоже хотят знать, хорошо ли сотрудники справляются с обязанностями, как себя чувствуют, надолго ли остаются работать в компании, а если уходят, то почему.
Владелец продукта с помощью метрик управляет функциональностью продукта, руководитель отдела и эйчар — целями, компетентностью и траекториями сотрудников.

1. Определите целевое состояние подразделения

Какое подразделение (или компанию) можно назвать эффективным с точки зрения управления коллективом? Такое, в котором налажены функции: развития талантов, обмена опытом, адаптации новых технологий, подготовки нового поколения сотрудников, технического пиара подразделения (команды, компании).


О том, что команда работает стабильно и ей не грозит кадровый кризис, сообщают такие показатели:
  • сотрудники с высокой работоспособностью трудятся в компании продолжительный срок;
  • у руководителя есть преемники — сильные сотрудники, которые помогают управлять функциями развития, передачи знаний, адаптации технологий и др., названными выше;
  • технологии, хорошо показавшие себя на проектах, упаковываются в базу знаний, передаются и воспроизводятся снова;
  • есть регулярные мероприятия по передаче знаний друг другу;
  • в команде есть ответственные за отслеживание технологических трендов.

Подробнее о модели эффективного подразделения в представлении red_mad_robot говорится в этой статье.

2. Визуализируйте движение сотрудников в компании, собирайте обратную связь и чините то, что плохо работает

Траекторию развития сотрудника описывает Employee Journey Map, или «карта путешествия сотрудника» — аналог Customer Journey Map в пользовательских исследованиях продуктов и сервисов. Карта охватывает путь от первого контакта с компанией до последнего дня работы, эти события наносятся на карту в виде этапов. Дальше добавляются целевые состояния. Скажем, сотрудник должен проходить испытательный срок, т. е. становиться самостоятельным и самоокупаемым специалистом за 3 месяца. А оставаться в компании — желательно не меньше полутора-двух лет и т. д. Прописываются события и действия эйчара, руководителя (ментора, если есть) и команды, в которые включён и участвует сотрудник: онбординг, испытательный срок, первая аттестация, повышение квалификации и т. д.


С помощью опросов и интервью эйчары следят за реакцией сотрудников на действия и события, собирают обратную связь, замеряют уровень вовлечённости и другие показатели. В эту же карту вносятся идеи и предложения, как можно улучшить процесс. Особенно, если в команде заметны тревожные тенденции и сотрудники чаще дают негативные отзывы. Чтобы карта отражала актуальное состояние коллектива, её нужно регулярно обновлять.

3. Опишите процессы и сформируйте стандарты

Чтобы создать между компанией и сотрудником взаимные прозрачные ожидания, внесите в систему управления достаточное количество артефактов — правил, алгоритмов, шаблонов, по которым вы договорились работать.

  • Пропишите и регулярно транслируйте в команду цели компании, планы на год, квартал, ближайший месяц.
  • Исходя из стратегии, сформулируйте отборочные стандарты: людей с какими целями, качествами и компетенциями вы хотите видеть в команде.
  • Определите и сделайте прозрачными для команды описания рабочих процессов и функциональные роли (должностные инструкции).
  • Сформируйте карты компетенций, карьерные траектории, планы развития и методы оценки. Сделайте их доступными, чтобы сотрудники понимали, по каким критериям оценивают их работу, какие возможности есть в подразделении (компании) и на какие позиции можно претендовать.
  • Задайте точки синхронизации (встречи рабочих групп, собрания, рассылки), чтобы постоянно поддерживать осведомлённость команды в условиях быстрых изменений.


4. Замеряйте состояние коллектива, чтобы понимать, какие процессы нужно доработать

Собирайте данные и отслеживайте по ним динамику. В дальнейшем вы сможете видеть тенденции и неочевидные зависимости между показателями, проверять гипотезы и делать прогнозы о состоянии коллектива. Вот несколько «классических» метрик для наблюдения.

Метрики найма:
  • средний срок закрытия вакансии — измеряется по каждому нанимающему менеджеру и по каждой позиции;
  • эффективность найма — процент сотрудников, проработавших в компании определённое время, например, закрывших испытательный срок;
  • прирост сотрудников — метрика нужна для управления себестоимостью и периодом интенсивного масштабирования компании;
  • стоимость закрытия вакансии — помогает оценить окупаемость.

Метрики развития сотрудников:
  • эффективность онбординга — показывает процент людей, успешно прошедших онбординг, и его длительность;
  • конверсия развития — привязана к системе аттестаций, показывает срок перехода сотрудников по грейдам;
  • качество работы и настроение — Performance & Mood, насколько эффективно сотрудники выполняют свои задачи и попадают в план, и рабочий настрой (уровень стресса, токсичность, подавленность, выгорание).
  • показатель реабилитации — количество «плохишей» (не отвечающих роли, сдавших позиции, токсичных сотрудников и т. д.), которых удалось вернуть в конструктивное состояние;
  • уровень вовлечённости — оценивается через аттестацию, опросы сотрудников и частоту их участия в проектах развития;
  • прибыль на одного сотрудника — дельта стоимости сотрудника и прибыли, которую компания получает от его работы;
  • eNPS, уровень лояльности — готовность рекомендовать компанию, оценивается через опросы и выходные интервью;
  • среднее количество «неотгулянных» дней отпуска — как регулярно и качественно сотрудники отдыхают.

Метрики движения сотрудников:
  • текучесть персонала — насколько изменился состав компании за период, показатели добровольных и вынужденных увольнений;
  • Lifetime — средний срок работы сотрудников: по компании, по отделам, по грейдам, по валидности;
  • уровень потерь HiPo специалистов — что происходит с самыми эффективными сотрудниками и хватает ли их;
  • доля сотрудников, ушедших по конкретной причине — самые критичные причины, которые большинство сотрудников называют на выходном интервью.

Об опыте внедрения HR-аналитики в red_mad_robot можно прочитать здесь.

С чего начать

  • Прежде всего, свяжите цели запуска системы мониторинга с целями бизнеса и эйчар-службы.
  • Соберите EJM и определите ключевые результаты по этапам.
  • Определите, какие метрики будете отслеживать и какие коридоры по ним можно установить.

Вместо заключения. Использование бизнес-методологии в эйчар-функции помогает:
  • увидеть, насколько сложившиеся процессы подбора, развития и поддержания вовлечённости сотрудников отвечают целям компании;
  • определить, что работает хорошо, а что требует улучшения;
  • разработать стратегию управления коллективом;
  • влиять на состояние коллектива и прогнозировать тенденции в будущем.


Этот текст можно скачать в pdf. Телеграм-канал Verno.