Сразу в руки

Кто отвечает за образовательный результат?

Мы рассказывали, как образование проектируются на основе исследований, чтобы отвечало потребностям бизнеса и сотрудников. И разбирали, что считать образовательными результатами — вариантов больше, чем кажется. Теперь
поговорим о том, с кого спрашивать, чтобы получить то, что нужно, а не что само вышло.

Юля Богданова, продюсер образовательных программ Verno:

— Часто ответственность за образовательный результат целиком возлагают на провайдера (организатора обучения). Увы, это не пропорциональное разделение. Провайдер — внешняя компания, и чтобы из образования вышел толк, ей нужно погрузиться в рабочие процессы заказчика.

Особенно не обойтись без участия заказчика на этапе проектирования
программы. Обычно это руководитель учащихся и/или эйчар-партнёр. Они
становятся проводниками команды провайдера в проблематику компании. Руками ничего не делают, но помогают получить информацию: кого нужно научить, чему и зачем; какие ожидания есть у заказчика, а какие у сотрудников; как устроены рабочие процессы и какие есть трудности.

Зачем так усложнять? Есть задача от владельца бизнеса — и можно работать. И наделать ошибок.

Однажды мы договорились учить руководителей и тимлидов ИТ-подразделений давать конструктивную обратную связь. Это был один из блоков в курсе по управлению людьми. Заказчик назвал проблему: сотрудники проявляют пассивную агрессию, из-за этого вспыхивают конфликты, а трудности не решаются. Мы согласились, что заказчику виднее и не стали раскапывать глубже.

Подготовили базовые знания и техники по обратной связи. И здорово удивились, когда учащиеся показали отличное владение темой. Но пользоваться своими знаниями они не могли. Корень проблемы был в токсичной культуре, где принято показывать своё превосходство, указывая на недостатки других.

Курс был рассчитан на два месяца. За такой срок корневую проблему
предложенными средствами, конечно, не решить. Стоит ли говорить, что
подготовленный контент оказался слишком простым, а образовательный результат этой части программы, по сути, нулевым. Что тут можно сделать?

По-хорошему, конечно, поработать с корпоративной культурой, оценить
сработанность команд и источники конфликтов. Проработать инструменты
коммуникации и «ритуалы» — функциональные мероприятия, на которых команды планируют занятость, придумывают решения и распределяют задачи. Если здесь неприемлемо токсичное поведение, оно неприемлемо вообще, и все об этом знают.

Это системная работа, для которой нужно больше ресурсов и политической воли. Если времени на обучение в обрез, проблему можно пробовать решать «вручную». Тогда упор в обучении надо сделать на механизм эскалации. Сотрудники должны понимать: если трудность никак не решается на их уровне, надо привлечь руководителя. А руководитель должен быть готов прийти на помощь. Этот случай показал, почему важно раскапывать проблему до конца, привлекать больше осведомлённых людей со стороны заказчика, проводить дополнительные интервью.

А бывает иначе. Заказчик хорошо помогает с организацией, скажем, обучения дизайнеров гибким навыкам. Подсказывает, кого опросить для понимания работы отдела. А когда программа уже собрана, заявляет: «Сейчас наши дизайнеры слишком загружены. Но раз всё готово, давайте пока поучим аналитиков и проектных менеджеров!».

Отказать мы тут вряд ли сможем. Но заранее будем знать: программа не удовлетворит сполна запросы новой аудитории, потому что готовилась другой. Чтобы обучение не прошло впустую, хорошо бы потратить время на изменение практической части, собрать подходящие задачи для менеджеров и аналитиков.

На следующем этапе разработки контента ответственность лежит на провайдере. Даже если в программе участвуют эксперты со стороны заказчика, это задача провайдера — получить и упаковать нужные знания. Найти подходящий формат обучения, модель и методику — тоже его обязанность. К заказчику обращаются только для согласования или уточнения деталей.

Наконец, когда начинается обучение, ответственные стороны уже три. Провайдер отвечает за содержание и качество контента, за понятный учебный трек. Он организует образовательное пространство, следит за тем, чтобы всё работало как надо, не было технических накладок и все вопросы быстро решались. Он же, как правило, ведёт информационное сопровождение учащихся: рассылает анонсы и напоминания, организует проверку и оценку работ, отвечает на вопросы.

На заказчике лежит контролирующая функция: чтобы группы, для которых
готовилось обучение, собрались и посещали занятия, чтобы не было подмены
аудитории.

И третья сторона — сами учащиеся. Они отвечают за выполнение того, на что подписались: посещать занятия, делать задания, давать обратную связь. Похоже на отношения с психологом. Раз уж договорились ходить на сеансы, значит, ходим.

Редко когда сотрудники сначала соглашаются учиться, а потом теряют интерес,
потому что недовольны качеством. Чаще всего люди пропускают или вовсе бросают учиться, если занятия ставят на время, когда больше всего совещаний или по вечерам. Обучение — это часть работы. И если заказчик настаивает на самых загруженных или поздних часах, результат разочарует его самого.

Ещё пример потенциальной неудачи, когда сотрудники учатся не по желанию, а из необходимости. Скажем, в отдел спускается обязательный план: хочешь — не хочешь, иди учись. Или сотруднику не получить повышения без отметки об окончании. А бывает, что сотрудников отправляют на учёбу и вообще не объясняют зачем. Результат — люди учатся для галочки, кое-как выполняют задания, тратят своё рабочее время и не получают никаких знаний.

Как можно улучшить результаты:
Со стороны заказчика: не избегать участия на этапе проектирования программы. Тщательнее проводить отбор учащихся и подготовку их к обучению, чтобы оно не стало для них сюрпризом. По возможности собирать небольшие группы сотрудников одного направления, чтобы исключить недопонимание. А если нужно добиться, чтобы команды работали в одном подходе — то, наоборот, делать смешанные группы. Внимательно планировать учебное расписание.

Со стороны провайдера: улучшить механики взаимодействия, чтобы повысить
включённость учащихся. Делать больше практики и разборов частных случаев.
Запрашивать обратную связь и внимательно реагировать, особенно на
негативную. Искать индивидуальный подход к учащимся, разбираться в причинах демотивации и сигнализировать о них заказчику.

Что касается сотрудника, если он не хочет учиться, повлиять на это без принуждения вряд ли получится. Но и заказчик, и провайдер могут работать со внешними блокерами, чтобы обучение не стало для сотрудника головной болью, а действительно пошло ему на пользу.


Что ещё почитать:
Эффект от обучения: как его оценить
Готовые курсы и курсы на заказ: как отличаются результаты
Можно ли чему-то научиться, пригласив эксперта с лекцией?


Больше о том, как организовать обучение и работу команд, в канале «Не мешайте людям работать».