Сразу в руки

Благополучие команды, профилактика выгорания и... менторство

В начале июня Сбер провёл конференцию IT HR & WELL-BEING. Соосновательница Verno Настя Зальцман на ней была и говорила, как связаны между собой благополучие команды и практика менторства. Вот пересказ её выступления.

— Если спросить эйчар-службу компании, в чём её основная задача, можно часто услышать такой ответ: быть проводником между бизнесом и сотрудниками. Или: делать сотрудников счастливыми.

Я не согласна с этими ответами. Быть проводником чревато биполярным
расстройством. Часто бизнес и люди не просто не хотят одного и того же, а хотят противоположного. Вторая задача вообще абстрактна, а значит бесконечна и невыполнима. Многие аспекты счастья лежат вне плоскости бизнеса, и следование им уж точно не приведёт к укреплению общего дела.

При этом все, и люди, и бизнес, пожалуй, согласятся, что хочется хорошо себя
чувствовать, показывать классный результат, процветать, а не загибаться.
Думаю, такой консенсус можно реализовать, если описать отношения компании и
сотрудника как условный договор, по которому компания берёт на себя
ответственность за создание комфортной, продуктивной и безопасной среды, а сотрудник прилагает свои физические и интеллектуальные силы, реализует умения
и амбиции для решения задач компании.

Получается, что функция эйчар-службы состоит в создании такой среды, где
человек может работать и развиваться, быть не объектом принуждения, а субъектом и полноправным соучастником действия. Это же и есть главная цель всех well-being программ компании.

Такую концепцию мы реализуем в red_mad_robot и между собой называем её моделью устойчивого развития.


Если мы стремимся к здоровому состоянию коллектива, то начинать стоит с руководителей. Когда руководитель в дисбалансе, то и всё остальное в команде тоже. А у нас даже привычно, когда руководитель разрывается между операционкой, пипл-менеджментом и развитием функциональных зон.

Поэтому первый шаг — разгрузить руководителя. И есть только один способ — это вырастить ему помощников, кто будет помогать развивать подразделение.

На схеме показаны функциональные зоны, не считая коммерческих проектов, в которых ведётся работа, чтобы подразделение (и компания) стабильно работало, не испытывая кадрового кризиса. Можно условно разделить все зоны на два крупных направления: работа с профессиональным сообществом и работа с новыми людьми (на схеме «стажёрами»).

Работа с профессиональным сообществом — это, во-первых, отслеживание
«повестки», всего нового, что происходит в каждой профессиональной сфере:
какие есть технологии, методы, инструменты, бенчмарки, скажем, в мобильной
разработке, дизайне, бизнес-аналитике и т. д. В каждой профессиональной сфере они свои.

Дальше это выбор, освоение и внедрение на проекты лучших (необходимых,
трендовых) технологий, чтобы они приносили компании доходы или сокращали
расходы.

И, в-третьих, «возвращение» технологий в профсообщество. Когда команда
использует некоторую технологию, полученные результаты полезно упаковать в кейс и рассказать о них профессиональному сообществу.

Опубликоваться в медиа, представить на конференции, податься на отраслевой конкурс, чтобы собрать обратную связь и проверить, какую нишу занимает то, что получилось. А заодно попиарить свою команду и привлечь в неё сильных специалистов, которые выбирают сильные, перспективные команды и проекты.

В области развития людей тоже несколько направлений работ. Во-первых, это
сохранение и передача знаний. Технологии, которые хорошо показали себя на
проекте, полезно упаковать в «базу знаний». Собрать библиотеки и фреймворки, репозитории в GitHub, инструкции по работе с инструментами и т. д. Так будет удобнее обмениваться опытом между командами, воспроизводить на других проектах, «вгружать» новых сотрудников.

Дальше это, собственно, обмен знаниями внутри коллектива: онбординг и
технологизации команд, учебные программы на основе лучшего опыта.

И, в-третьих, привлечение в компанию молодых сотрудников, которых практически
с нуля учат по своим «лекалам» — через партнёрские программы с вузами и онлайн-платформами или старые добрые стажировки.

Обычно, если перечисленные выше работы хоть как-нибудь и ведутся, то ими
пытается в одиночку рулить руководитель. Он и сам ничего как следует не успевает, но и не решается делегировать ответственность своим сотрудникам.

Так возникают две критические проблемы: без личного участия руководителя
блокируется сразу несколько зон развития подразделения, и сотрудникам некуда
профессионально расти. Подразделение (или компания) оказывается в напряжённом и неустойчивом состоянии — ровно противоположном тому, к которому мы стремимся.

Напротив, если помочь перспективным сотрудникам возглавить эти
функциональные зоны, у нас появляется сразу несколько точек положительного
влияния на среду:
  • разгрузка перегруженного руководителя;
  • дополнительные возможности для сотрудников проявить амбиции и таланты,
  • почувствовать свою значимость для бизнеса и команды;
  • новые роли и карьерные траектории;
  • повышение технологической зрелости команды;
  • более качественная и внимательная адаптация новичков.

У нас получилась система, где решающее значение имеет открытая коммуникация и
обмен знаниями. И сама она, конечно, не заработает. Не получится её запустить и с помощью массового, полу-принудительного обучения сотрудников, скажем, пару раз в год. Нужно постоянное peer-to-peer общение и обратная связь.

И здесь лучше всего помогает менторство — прокачивание менее опытных сотрудников силами более опытных. Ментор по сути моделирует правильное поведение подопечного. Объясняет ему требования и подходы, принятые в компании, делится хорошим опытом, помогает контролировать выполнение задач.

Это самый надёжный способ провести комфортную адаптацию для новичков. И
когда сотрудник переходит на новую позицию, ментор помогает ему быстрее
освоить новые дела.

А ещё менторы — это дополнительный слой пипл-менеджеров, которые на ранних этапах замечают проблемы сотрудников, помогают предотвращать конфликты и трудности в командах, поддерживать атмосферу взаимовыручки и сотрудничества.

Отмечу, что менторство — это управленческая работа. Не получится собрать
сотрудников и объявить: «Теперь вы менторы, за дело!». Есть люди, у которых к наставничеству лежит душа. Но большинство избегают дополнительной нагрузки и понятно почему: неясные перспективы, ответственности больше, а деньги те же, нет опыта и поддержки со стороны компании.

Поэтому нужно подготовить почву для будущих менторов: научить и поработать с мотивацией. Профессиональные навыки и опыт у них уже есть, а вот навыки коммуникации полезно прокачать. Научить ставить понятные задачи, давать конструктивную обратную связь, научить учить других, в конце концов.

Систему мотивации стоит проработать на нескольких уровнях. Добавить в
скиллсеты блок менторских компетенций и объяснять сотрудникам, как
наставничество может повлиять на переход по грейдам. Если человек системно выполняет такую работу, ведёт нескольких подопечных, это должно поощраться
материально.

Ещё полезно упростить задачу самому ментору, проработать процессы: объяснить
зону его ответственности, дать в руки инструментарий для работы.
Не забывать проводить в коллективе внутренний пиар менторства. Самый быстрый эффект, который замечают даже молодые наставники — как работа подопечными помогает им критически оценить и пересобрать свой опыт, найти точки роста для себя самого.

И, наконец, полезно сделать культуру наставничества частью культуры всей
компании. Внести ценности открытости, помощи, свободного обмена знаниями в те
фильтры, по которым компания отбирает в команду новых людей.

Если говорить об опыте red_mad_robot, практика наставничества в том или ином виде была в наших командах дизайна и разработки с самого начала. Со временем мы масштабировали её на всю компанию за счёт стандартизации и обучения.

Мы выделили умения, которые нужны ментору, и собрали программу развития для сотрудников с высоким потенциалом. Умения включили в матрицы компетенций, а роль ментора — в карьерную траекторию компании. Программу тестировали на разных командах, собирали обратную связь и дорабатывали.

Сейчас все, кто подходят на роль менторов, но по каким-то причинам сомневаются, могут пройти короткий курс и разобраться, что это за роль, какие у неё задачи, границы ответственности, инструменты и методы. Обычно понимание, что к чему, стимулирует сотрудников попробовать. На основе своей программы в дальнейшем мы собрали несколько программ для наших клиентов.

В завершении остановлюсь на результатах. С 2019 года мы системно собираем аналитику по коллективу и вот что можем сказать.

  • Благодаря работе менторов сокращается период адаптации новичков. Раньше
онбординг длился не меньше трёх месяцев, теперь результаты на уровне полутора-двух.
  • Молодые специалисты выходят на плато продуктивности за три месяца вместо шести.
  • Новички включаются в проекты тоже за три месяца вместо шести.
  • Специалисты производства стали быстрее расти в грейдах: в среднем за восемь месяцев вместо двенадцати.
  • Из обратной связи мы видим, что благодаря менторству сотрудникам стало легче говорить о своих проблемах, они не замалчивают трудности, чаще просят помощи и готовы её оказать.
  • Ещё мы можем гораздо раньше определить, что сотрудник в стрессе, и понять, как с ним работать, чтобы снизить напряжение: перераспределить нагрузку, переключить на другие задачи, предложить отпуск.
  • Стали грамотнее работать с мотивацией наших ребят. Знаем сильные стороны каждого, кто как привык действовать. Можем подобрать подходящую задачу или убрать ту, которая человеку совсем не подходит и блокирует всю его работу.
  • Стали быстрее оценивать ситуацию в каждой команде и по коллективу в целом и быстрее принимать решения.

Что ещё почитать:


Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».