Сразу в руки

Давайте без сюрпризов

До начала всякого сотрудничества заботливый провайдер буквально завалит вас вопросами. Руководитель производства Verno Семён Колосов объясняет, зачем это нужно:

— Общение с клиентом чаще всего начинается в формате ТЗ: «Мы хотим все аттестации в компании привести к единому формату. Нужно сделать обучение для эйчаров и руководителей». Зачем? — «Чтобы упростить и ускорить процесс».

Вроде бы всё логично. Но не хватает понимания контекста. Поэтому продолжаем спрашивать:
  • Чего мы ждём от обучения?
  • Как мы поймем, что цель достигнута?
  • Как это повлияет на бизнес-результат?

Часто обучение заказывает одна команда, а принимает решения и оплачивает другая. У каждой какое-то своё понимание целей, и эти цели могут конфликтовать. Договориться, что на самом деле нужно клиенту, помогает анализ корневых проблем в формате вопрос-ответ. Буквально: зачем? На что это влияет? И что будет тогда?

Если проблема глубокая и образованием её не решить, мы честно это признаем и откажемся. Подскажем, что можем сделать в качестве внешних консультантов и координаторов. Но клиент и сам понимает необходимость системного решения.

Кроме бизнеса, у обучения есть вторая заинтересованная сторона — сотрудники. Часто клиент охотно отвечает на наши вопросы, а интервью с будущими учащимися предлагает из плана убрать. Ну, вряд ли кто-нибудь расскажет о проблемах лучше него.

На деле оказывается, что мнение клиента важное, но недостаточное. Чтобы у сотрудников была причина потратить время на обучение, оно должно приносить пользу: упростить рутину, помочь справиться с трудностями. Для понимания этих трудностей мы организуем проблемные интервью.

Например, в контексте аттестаций спрашиваем у эйчар-бизнес-партнёров и
руководителей отделов разработки:
  • Как часто вы проводите аттестации?
  • Что входит в ваши обязанности? Сколько занимает подготовка и проведение?
  • Как оцениваете квалификацию сотрудников? Какими инструментами и методами
  • пользуетесь?
  • Что скажете об эффективности процесса?
  • Встречались ли с трудностями? С какими?
  • Как пробовали справляться? Что получилось?
  • Что в процессе работает хорошо?

В нашем случае руководителям важнее всего сократить время на аттестации, а единообразие уже второстепенно. В каждом подразделении есть нюансы и сложились свои инструменты оценки сотрудников. Стандартизация не упростила бы, а только усложнила задачу. Но подход к аттестации (этапы подготовки, роли, задачи, разъяснения для сотрудников) может быть единым.

Также из интервью понятен опыт и уровень зрелости руководителей и эйчаров, оргструктура и роли в командах, причины конфликтов и кейсы, на которых мы построим практическую часть обучения.

Теперь нам легче договориться с клиентом об образовательном результате: на какой уровень компетентности выведем учащихся, какие знания дадим на курсе и какие умения будем отрабатывать. И какими средствами: что будет в программе, какие нужны эксперты и какие будут задания.

Кстати, сотрудники обычно легко соглашаются на интервью. Свободно
рассказывают, что мешает им работать и что хотели бы изменить. Оно и понятно, возможность повлиять на результат — сильный мотиватор. Когда вы по-настоящему интересуетесь проблемами людей, они готовы вовлекаться и участвовать в изменениях. Можно ожидать, что они охотнее придут учиться, зная, зачем готовится программа.

С помощью исследований мы стараемся уйти от бесполезного и поверхностного обучения. Такое встречается, когда работодатели без разбора закупают готовые курсы и заставляют сотрудников их проходить для вида. Лучше потратить время и понять реальную проблему клиента, чем сделать ерунду.


Что ещё почитать:
Кто отвечает за образовательный результат?
Что и зачем исследуют перед запуском курса


Больше о том, как организовать обучение и работу команд, в канале «Не мешайте людям работать».