Очень удобно! Но когда рисуете такую карту в первый раз, открываются неожиданные детали. Например, что большинство направлений вы, руководитель, сами же и возглавляете. А их бывает несколько десятков. Или что работа вроде бы ведётся, но результат зависит от случайных вещей:
- нет управления ожиданиями: у ответственного сегодня есть время и желание заниматься этой работой, а завтра он на других задачах;
- нет технологии: работа делается не как надо, а как получится;
- правила не описаны, всё в голове у ответственного: если завтра он заболеет или уволится, работа встанет.
Предлагаем всё тайное сделать явным и составить функциональную карту своего отдела или компании как можно скорее.
Технически это табличка, где представлены три типа данных: 1) полный список работ отдела — удобнее, если с разбивкой на направления, 2) имена ответственных за каждое направление или работу и 3) степень упорядоченности каждого процесса.
Фрагмент заполненной карты и шаблон в Miro.
Когда все функции подразделения будут названы, описаны и оценены по шкале зрелости, нужно распределить ответственность между помощниками, кто готов и кому по силам взяться за развитие направлений.
Скорее всего, первое время придётся помогать своим же помощникам в новой для них роли. Зато вы сами начнёте двигаться от менеджмента небольших задач к управлению целями, в чём и заключается работа руководителя.
Может оказаться, что в отделе начато так много работ, что на все не хватает ресурсов. Тогда нужно выбрать, какие из них критически важны, а какие хотелось бы делать, но пока не время. Или какие работы нужно поставить на поток, а какие вести в режиме эксперимента.
Также совершенно нормально, что у вас в отделе есть не все процессы, перечисленные в образце. Насколько они целесообразны и необходимы прямо сейчас, решать вам.
Если системно взяться за организацию и развитие подразделения, со временем вы продвинетесь от слабо управляемых работ, зависящих от случайных факторов, до прозрачных процессов и правил, понятных каждому сотруднику.
Этот текст можно скачать в pdf.