Сразу в руки

Как построить функциональную карту отдела

Функциональная карта — что-то вроде подробного, наглядного плана вашего подразделения. Всегда видно, какие есть работы, кто за что отвечает, в порядке ли дела, или пора вмешаться и помочь команде. А главное, совершенно не нужно постоянно держать это в голове. Заполнили раз, увидели картину целиком, поставили команде цели на квартал и возвращаетесь, чтобы обновить статусы и оценить, что получилось. И так снова и снова.

Очень удобно! Но когда рисуете такую карту в первый раз, открываются неожиданные детали. Например, что большинство направлений вы, руководитель, сами же и возглавляете. А их бывает несколько десятков. Или что работа вроде бы ведётся, но результат зависит от случайных вещей:

  • нет управления ожиданиями: у ответственного сегодня есть время и желание заниматься этой работой, а завтра он на других задачах;
  • нет технологии: работа делается не как надо, а как получится;
  • правила не описаны, всё в голове у ответственного: если завтра он заболеет или уволится, работа встанет.

Предлагаем всё тайное сделать явным и составить функциональную карту своего отдела или компании как можно скорее.

Технически это табличка, где представлены три типа данных: 1) полный список работ отдела — удобнее, если с разбивкой на направления, 2) имена ответственных за каждое направление или работу и 3) степень упорядоченности каждого процесса.


Фрагмент заполненной карты и шаблон в Miro.

Когда все функции подразделения будут названы, описаны и оценены по шкале зрелости, нужно распределить ответственность между помощниками, кто готов и кому по силам взяться за развитие направлений.

Скорее всего, первое время придётся помогать своим же помощникам в новой для них роли. Зато вы сами начнёте двигаться от менеджмента небольших задач к управлению целями, в чём и заключается работа руководителя.

Может оказаться, что в отделе начато так много работ, что на все не хватает ресурсов. Тогда нужно выбрать, какие из них критически важны, а какие хотелось бы делать, но пока не время. Или какие работы нужно поставить на поток, а какие вести в режиме эксперимента.

Также совершенно нормально, что у вас в отделе есть не все процессы, перечисленные в образце. Насколько они целесообразны и необходимы прямо сейчас, решать вам.
Если системно взяться за организацию и развитие подразделения, со временем вы продвинетесь от слабо управляемых работ, зависящих от случайных факторов, до прозрачных процессов и правил, понятных каждому сотруднику.

Этот текст можно скачать в pdf.