Центр экспертизы
red_mad_robot
Как эскалировать проблему
Если проблема не решается на уровне твоих полномочий, умений и роли на проекте, выноси её на обсуждение выше. Не робей и проси помочь свою команду, руководителя практики и центр управления.
Ответственность — бдительность — эскалация
Мифы
  • Эскалация — это ябедничество.
  • Эскалировать пора, когда уже нечего терять.
  • Эскалация — перекладывание ответственности на другого. С момента включения другого ты перестаёшь отвечать за задачу.
  • Эскалация обязательно приводит к решению проблемы.
  • «Ошибочная эскалация» — когда проблема казалсь серьёзнее, чем была, и её удалось решить самостоятельно — будет стоить тебе отношений с командой.
Правда
  • Эскалация — здоровый способ решить проблему, не дожидаясь, пока она станет критической.
  • Чем раньше ты поймёшь, что все варианты перепробованы и пора просить помощи, тем лучше.
  • Эскалируя проблему, ты привлекаешь помощника, чтобы разобраться в проблеме, оставаясь ответственным за неё.
  • В интересах руководителя помочь тебе решить трудный вопрос. Но иногда взгляд со стороны даёт понять, что проблемы на самом деле нет.
  • Просить о помощи — штатная ситуация и проявление доверительных отношений в команде.
Уровни эскалации
Ситуация 1
Руководитель проекта выпускает сборки без согласования с инженером по качеству, а на замечания не реагирует. Что делать?
Неправильно
Нарочно выжидать, пока возможные риски случатся, и злорадствовать, что можно было их предотвратить, но тебя не спросили. За качество продукта отвечает вся команда. И в интересах каждого сделать всё возможное, чтобы сдать качественную работу и не портить отношения с клиентом.

Думать, что если «на этот раз обошлось», достаточно аккуратно напомнить менеджеру, что он неправ, и забыть. Так у менеджера может сложиться убеждение, что так действовать в порядке вещей. Вероятно, и в следующий раз он поступит также.
Правильно
Сразу разобраться в проблеме с тимлидом и руководителем PMO.

Описать возможные риски такого поведения в отчёте по тестированию и поставить руководителя ЦК в копию.

Разобраться, к чему такая спешка. Риск может быть и оправданным. Например, клиент хочет успеть к началу промокампании.

В любом случае важно подсветить и объяснить риски.
Ситуация 2
Сотрудник производства зазнался и хамит. Что делать?
Неправильно
Начать выяснять отношения у всех на глазах. Или обсуждать его поведение за спиной. Так сотрудник сильнее озлобится и захочет ещё больше отделиться от команды.
Правильно
Провести разговор один на один. Не обвинять его, а сделать упор на то, что лично тебе неприятна или обидна такая коммуникация.

Важно разобраться, почему он так действует. Скорее всего, он не хочет никого обидеть. Часто эмоциями мы подсвечиваем серьёзность проблемы, выражаем личное беспокойство.

Если ваши отношения уже испорчены или их в принципе нет, можно вместе с лидером центра компетенции обратиться к руководителю проекта, приводя только факты.
Ситуация 3
Ты не ездишь на встречи с клиентом, но после них тебе прилетают невыполнимые обещания. Что делать?
Неправильно
Молчать о проблеме, делать через силу и злиться на «глупого» менеджера.

Отказываться от задачи, конфликтовать, проситься на другой проект или угрожать увольнением.
Правильно
Если такое случилось однажды, надо попробовать решить задачу с учётом ограничений, чтобы выполнить хотя бы часть договорённостей с клиентом. В дальнейшем продумать действия, чтобы не попасть в такую ситуацию снова.

Если ситуация повторяется, нужно рассказать руководителю проекта о проблеме, избегая обвинений. Предложить вариант, как снизить риски: например, ездить на переговоры вместе, чтобы давать реалистичные оценки и объяснять клиенту, как всё устроено.

Предложить перед встречей проговаривать с командой все тезисы, чтобы менеджер знал об ограничениях заранее. Предложить ему брать тайм-аут на оценку с участием команды.

Если разговор не помог — подключить к ситуации руководителя PMO и тимлида. Для этого важно собрать объективные факты: что произошло, кто и что сделал, какие были причины.
Ситуация 4
Товарищ по команде классный парень, но очень медленно работает. Что делать?
Неправильно
Замалчивать проблему и ждать, пока «сам справится».
Обсуждать за спиной «нерадивого сотрудника».
Правильно
Рассказать тимлиду, предоставив объективные факты. Причина может быть не только в неопытности. Сотрудник может быть перфекционистом, склонным к оверинженирингу.

Также у него могут быть проблемы с тайм-менеджментом. Важно попросить тимлида помочь ему правильно выстроить процессы, чтобы научиться справляться с задачами быстрее или попадать в свои оценки времени.

Предложить делегировать ему задачи по уровню компетенций. Двигаться от более простых к более сложным.
Ситуация 5
Смежник, который делает бэкенд, проваливает свою часть работы или перекладывает задачи на вашу команду. Что делать?
Неправильно
Затаить злобу и ругаться со смежником, переходя на личности. Отношения усугубятся, и в будущем он принципиально не станет помогать там, где может.
Правильно
Выяснить причину, сохраняя нормальные отношения. Возможно, у команды нет компетенций или профильных специалистов. Предложить им консультации или частичную помощь. Возможно, у них жёсткий контракт по срокам и суммам, и загрузка не позволяет им взять больше (доработать), чем прописано.

Если объективных причин так вести себя у смежника нет, нужно эскалировать проблему на клиента. Бизнес не заинтересован впустую тратить деньги. Важно собрать правильную фактуру, почему происходящее рискованно, на что это негативно влияет (на бюджет, на качество продукта и т. д.).
Ситуация 6
Владелец продукта говорит вашему инженеру по качеству: «Я бывший тестировщик. Дай доступ к TestRail проекта, я помогу». Что делать?
Неправильно
Сходу отказать, не проанализировав, зачем ему это нужно.
Правильно
Постараться узнать настоящие причины вовлечённости клиента. Оценить, принесёт ли это нам пользу или навредит. Может быть, клиент вмешивается, потому что искренне хочет подстраховать нас и помочь написать ПСИ.

Если он влезает от нечего делать или чтобы показать, «кто тут главный», важно напрямую сообщить, как это помешает нашему процессу производства. При необходимости обратиться за помощью к руководству.
Ситуация 7
Клиент просит руководителя проекта ускорить выпуск сборки, чтобы «порадовать генерального ко дню рождения». Что делать?
Неправильно
Согласиться или отказать, не оценив последствия.
Правильно
Разобраться, что мы можем получить и чем рискуем. Возможно, если мы сделаем приятно клиенту, он станет хвалить нас перед коллегами и партнёрами и продлит контракт на год. Насколько такой расклад вероятен?

Или наоборот, команда в срочном порядке выйдет работать в выходные, но срок слишком мал, и качество всё равно будет низким. Это явно не то, что клиент захочет получить в подарок.

Важно: донести аргументы до сведения клиента, при необходимости заручившись поддержкой центра управления.
Когда ещё рано и когда самое время
Ещё рано эскалировать
  • Проблема во внешних обстоятельствах, на которые нельзя повлиять.
  • Вы ещё не пытались решить проблему с руководителем проекта и техническим лидером.
  • Ты ещё не обращался за помощью к команде и к опытному роботу с другого проекта.
Самое время
  • Команда всё перепробовала, но проблема не решается.
  • Системно нарушается технология производства.
  • Такая ситуация грозит негативными последствиями для команды, компании, продукта или клиента.
  • Проблема повторяется снова.
Правила VS ошибки
Ошибки
  • Выносить проблему наверх, не попытавшись решить её самостоятельно и с командой.
  • Фокусироваться не на сути проблемы, а на личностях. Искать виноватых.
  • Вместо эскалации жаловаться тем, кто не может повлиять на проблему, попутно накручивая и его.
  • Делать поспешные выводы и нести проблему на самый верх, не разобравшись в ней с руководителем или холдером процесса.
Правила
  • Сначала попробовать всё возможное на своём уровне.
  • Взять паузу, постараться избавиться от эмоций и собрать все важные факты по проблеме.
  • Сформулировать свои опасения (проблему, возможные риски, что уже сделано и что пока не достигнуто) в кратких тезисах, лучше письменно. Приложить материалы, которые помогут разобраться: скриншоты и т. д. Но не писать «простыни»!
  • По возможности проинформировать участников процесса, что проблему не получается решить на вашем уровне и ты вынужден/а поднять её выше. Но никакого шантажа и угроз!
PS. Технология производства
Когда всё хорошо и не очень
Вам надо поговорить
  • Проект развивается хаотично. Непонятно, что будет завтра. Что-то идёт не так, но  ты стараешься не вмешиваться.
  • Все решения принимает руководитель в одиночку, его решения не проверяются. Или кто-то в команде уходит от ответственности за свою часть работ.
  • Вы редко проводите ретроспективы. Или проводите, но настоящие проблемы не проговариваете.
  • Вы пренебрегаете тестированием или проводите неполный цикл тестов. И не можете ответить, почему так происходит.
Всё путём
  • У каждого в команде всегда есть понятный и актуальный план действий. Если что-то отклоняется от плана, вы выносите вопрос на обсуждение.
  • Все важные решения команда проектирует совместно. Специалисты производства верифицируют ревью требований и дизайна, спецификации API и т. д.
  • Вы регулярно проводите ретроспективы с командой и клиентом. Не скрываете проблемы, а стараетесь решать.
  • Вы постоянно ведёте контроль качества: проводите регулярные багскрабы, в прод уходят только качественно протестированные сборки.
PPS. Работа робота
Здоровая и нездоровая ситуации
Вам надо поговорить
  • Ты выполняешь указания, но не понимаешь ни целей, ни пользы от своих действий.
  • Считаешь, что роли в команде назначены произвольно и без согласования. Недоволен/льна распределением зон ответственности.
  • Если кто-то ошибся, вы ждёте, что проблема решится сама. Проблемы регулярно повторяются.
  • Ты замечаешь, что команда не выполняет взятые на себя обязательства перед заказчиком: делаете не то, что нужно, некачественно или неполно.
Всё путём
  • В каждый момент времени ты понимаешь, что и зачем делаешь.
  • Ты согласен/на со своей ролью и с ролями других в команде.
  • Если кто-то ошибся, вы разбираете этот случай и вместе решаете проблему.
  • Ты уверен/а, что роботы выполняют свои обязательства перед заказчиком, а технология производства строго соблюдается.